La mayoría de las empresas han incorporado sistemas ISO certificados en buena parte por demanda del mercado y la inmensa mayoría de ellos con expectativas sobre la mejora de la calidad real.

     Pero, una vez certificados y pasada la fiebre inicial, la realidad es que en muchísimos casos el sistema ha dejado de aportar valor. Valor al cliente y valor a la organización. Incluso cuando hablas con los responsables de los sistemas, suelen echarle la culpa a que la dirección no está implicada y, volviendo a la generalidad, en la mayoría de los casos el sistema de calidad se retoma un mes antes de la certificación para actualizar (o falsificar) los registros y pasar la auditoría sin pena ni gloria.

     Ante esta común situación, podemos concluir que los sistemas están en crisis, que se han quedado obsoletos, e incluso en esta época de recesión, se convierten en un coste prescindible. 

     ¿Qué ha provocado esta situación desgraciadamente tan generalizada? Yo diría que tres razones fundamentales:

         - La primera, una interpretación excesivamente burocrática y artificial de los sistemas.

         - La segunda, no percibir que el verdadero objetivo del sistema es estimular la mejora continua con procesos de innovación y mejora de la calidad real.

         - Y, por último, la común percepción en la mayoría de los jefes y directores de que el sistema son solo papeles que no aportan valor real al negocio.

Combatir el primer y tercer motivo (burocracia, papeles, firmas, artificialidad del sistema), evidencia la necesidad de reciclar el  sistema y por tanto requiere una reconversión profunda. El segundo motivo se combate con el uso de las acciones innovadoras (correctivas y preventivas), con una visión colaborativa, en la que los jefes o responsables sean los protagonistas, orientando el sistema a la simplificación de los procesos y eliminando documentos inútiles sustituyéndolos por los nuevos sistemas de comunicación digitales. 

     Podemos situar el origen del problema en la concepción normativa de los sistemas de calidad primigenios de los 80 y 90, que hasta la revisión de la norma actual del 2008 priorizaban la firma, tanto en la aprobación como en los registros. Pero el mundo de la empresa actual es digital, las instrucciones de trabajo, los criterios y los requisitos del cliente se comunican por correo electrónico e incluso por SMS. 

     Hoy el correo electrónico de cualquier directivo o responsable departamental suele ocupar una media de 40 minutos a 2 horas. La gestión digital de los procesos en la gran mayoría de las empresas es lo más común y los sistemas de calidad los ignoran y obligan a duplicar con papel lo que podría, y puede, resolverse a través de los procesos digitales.

     Pero además del propio sistema en si, las auditorías internas, las no conformidades, las acciones correctivas y preventivas, las listas de distribución, los procedimientos, etc., siguen requiriendo firmas y muchas veces más de dos en cada uno de los papeles. En resumen, que mientras la empresa entra en la era digital, el sistema se queda en el papeleo de los 80. Si a ello unimos la permanente falta de tiempo, es evidente que los sistemas tradicionales no aportan nada útil a la gestión. 

     Muchas empresas han optado por colgar en su red interna los procedimientos en PDF, pero esto no resuelve la falta de agilidad si el problema está en la conjunción de los soportes tradicionales (papel) con el uso ocasional de los soportes tecnológicos (software).

     A esta conclusión hemos llegado hace tiempo y llevamos siete años buscando alternativas para simplificar los sistemas a nuestros clientes, lo que nos llevó a la iniciativa de diseñar un software (que nada tiene que ver hoy con la primera versión implantada en 2007) y que ya va por la versión 3.1 y para el que en el presente mes incorporamos la última versión, con profundos cambios, que denominamos PQM V4.0 No crean que ha sido fácil. El proceso implica desde la localización de un socio tecnológico competente, hasta lograr integrar con agilidad la comunicación y el entorno de colaboración, al que hemos dedicado miles de horas en desarrollo y ajustes; un proceso arduo y laborioso que solo se ha podido ver compensado por la satisfacción manifestada por nuestros clientes.

     Todo buen conocedor, y “practicante”, de los sistemas de gestión de la Calidad, sabrá reconocer en los siguientes puntos la panacea para su gestión correcta:

          - Las aprobaciones de instrucciones (procedimientos, nuevos formatos) se debe comunicar por correo electrónico; 

          - El acceso al sistema tiene que ser via web para facilitar la accesibilidad y evitar las rigideces de las redes internas y las capacidades siempre limitadas del hardware.

          - Hay que dotarse de un conjunto de permisos para los accesos y aprobaciones de forma que conste la persona, fecha y hora en la que se genera el registro ya que no siempre coinciden los permisos en el sistema de calidad con la responsabilidad orgánica (este es un punto crucial).

          - La información tiene que estar disponible en función de las responsabilidades de cada miembro de la organización y los registros accesibles para cada responsable de los mismos.

          - Hospedar el sistema de información complementario, vinculado decisivamente a los procesos críticos de la calidad.

     Podría enumerar infinidad de temas a tener presentes con los que nos hemos tropezado y que hemos superado tras mucho proceso de análisis, pero lo que si les puedo confirmar categóricamente es que, para nuestros clientes, ha supuesto un tremendo alivio y un medio de enorme utilidad, frente a los antiguos sistemas de papel. Pero lo más importante es que ha supuesto un “empujón”, un incentivo importantísimo no solo para los responsables de calidad y todo el personal implicado, sino fundamentalmente para los directivos, en tanto disponen de información digitalizada, online, actualizada, con parámetros e indicadores que ayudan a tomar decisiones en tiempo real y no cada seis meses, cuando quizá sea tarde para reaccionar.

     Cuando hablamos de innovación, es importante tener presente como elemento fundamental que incluso el grupo de normas UNE 166000 apunta de forma contundente a la incorporación de  información externa, tanto de vigilancia sobre el entorno como de orientación en los proyectos. Es muy difícil que internamente, y con la experiencia de uno o dos sistemas, se pueda hacer una revolución de simplificación. Por tanto es necesario tener fuentes externas o colaboradores que ayuden a los responsables departamentales en la definición de procesos más simplificados, alternativos y que aporten valor.

     Concluyamos en que es necesario que las acciones innovadoras (correctivas y preventivas) se acometan con las siguientes reglas: Definir qué procesos añaden valor al cliente y a la organización; localizar cuáles son los puntos críticos de control; y controlar como se gestionan de forma digital esos procesos críticos y puedan acceder al control las personas destinadas para ello.

     Este proceso nos ha llevado a la búsqueda de soluciones, por ejemplo en la Coordinación de Actividades Empresariales (obligatoria para la prevención de riesgos laborales), donde las contratas suben los documentos a la plataforma digital y el responsable que la organización destinado a cada una de ellas, aprueba o rechaza los documentos, pero además lanza avisos por correo electrónico cuando se vence un documento o hay que renovarlo tanto a la contrata como al responsable. Y todo con el concepto “cero papeles”, por lo que la contrata puede realizar su labor desde su propia oficina.

     Les invito a que se planteen la calidad de la información que las auditorias internas y las no conformidades le aportan a la Dirección. Si no se generan estos registros y no se hacen desde los puestos afectados, y a la Dirección no le dicen nada nuevo que le permita reorientar el sistema de trabajo, su sistema está obsoleto y es un lastre que acabará en la papelera.

7 de Noviembre de 2011